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    综合能源服务的本质不是项目?
    点击:   发布日期:2018-11-30

        看了一些现有综合能源服务的案例,大部分是以项目为主,XX项目投资多少,上了XX台套设备,带来XXX经济效益。而从某些公司的内部考核指标看,也更多的集中在完成了多少投资,形成多少收益。

        可能能源行业过去几十年一直积累下来的惯性思维就是“以资产项目为核心”,延续到综合能源服务就是寻找优质的项目标的进行投资。

        个人认为,既然叫的是“综合能源服务”,那么更多的应该关注服务,而非综合能源项目,项目只是服务的一个载体,服务本身可以脱离项目单独形成商业模式。

        服务和项目,我觉得有三个方面是不太一样的:

    一、客户粘性和持续性

        项目是“临时性”的工作,项目上线就算结束,而服务是可以没有时间边界的。把服务当成项目来做,最大的问题是后续风险不可控。

        之前合同能源管理业务,本质上是一种节能服务,但是大量企业当成节能项目,导致后续运营服务不到位,与客户的接触频次少和质量低,客户对工程中小瑕疵或者节能量确保等方面不满意,最终结果是客户普遍拖欠节能收益款,导致许多节能服务公司无法维系。虽然有一部分项目是客户信用问题,但是也存在相当数量是因为后续服务原因导致。

        本来节能服务在国外都是以长期服务合同为主,到国内一开始做成了分期付款的节能项目,再后来EMC模式难以维系,又退回到“节能设备销售”。那么,包含了一部分节能服务内容的综合能源服务,能否走出之前EMC模式的怪圈,关键还是看运营服务。

    二、价值关注点

        项目型销售和产品型销售的价值关注点,在于产品或者能否满足客户需要。但是综合能源服务如果单纯关注在产品或者项目性能,就非常容易陷入同质化竞争,或者与客户实际需求偏差。

        这背后更基础的,是综合能源服务落地的驱动力,将逐渐发生变化,可以参考以下这张图:


    三、企业文化理念


        当然更深层的东西是企业的文化理念,能源行业长期以“资产”为最主要管理对象,建立的是“安全稳定可靠”的管理理念,以及与之相匹配的一整套选人用人、考核激励、管理流程。归纳起来就是“以设备为导向”的文化。

        而综合能源服务的主要管理对象是“服务价值”,是以“客户为导向”的文化,这套文化内核与传统能源行业是很难协调的。所以从能源转向能源服务,需要企业调整其原有的文化价值和内在体系,这是一种脱胎换骨的转型升级,我认为对很多企业来说是非常困难的。

        举个成功的例子,IBM公司从1993年到2005年,在郭士纳的带领下,从一家“信息设备企业”,转型成为“综合信息服务企业”,郭士纳写了一本《谁说大象不能跳舞》,历数企业转型的艰辛。以IBM之伟大,郭士纳作为全球顶级的领导者,差不多10年才转型成功摆脱危机,IBM当下又面临从信息服务转型为数据服务的挑战,这又是后话。(正准备写一篇《看能源大象如何跳舞》的文章,借鉴IBM转型的经验看待能源企业的转型升级)。

        所以,从能源供应转向综合能源服务,无论是国网南网,还是五大发电集团,抑或是中小型的分布式能源供应商,都不是简单的投资几个项目,收购几个配网就算成功的,都需要在文化、理念、组织架构、商业模式、服务体系、运营技术(OT)、信息技术(ICT)等各个环节进行深刻的转型升级,其难度远高于新创一家企业。从另一个方面看,综合能源服务恰恰是那些没有包袱的新创企业,或者包袱很轻的能源相关企业切入的机会。

        当然,另一方面,市场的培育、政府管理部门的理念、客户的意识、信用体系的建立,这些宏观环境也绝非易事。

        但是不管如何,能源即服务(EaaS),从能源向能源服务转型是一个大趋势,也是能源互联网落地的关键之所在,需要大家一起努力。

    来源:鱼眼看电改

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